토요타는 일반적으로 생산성뿐만 아니라 작업 환경 면에서도 작업자를 위해 선제적으로 많은 시도를 해 온 것으로 알고 있습니다. 또한 작업자들도 이런 회사의 배려에 발맞추어, 다른 전형적인 자동차 기업과는 달리 1950년에 마지막 파업을 하고 1962년 '무파업 선언' 이후 파업권을 사실상 회사에 반납하였습니다. 그 이후 토요타 노사는 회사가 고용 안정을 보장하고 노조는 위기 시 임금 동결을 자처하거나 생산성 향상에 앞장서는 협력적 관계(이른바 '수레의 두 바퀴')를 유지하며, 글로벌 1위 자동차 기업으로 성장하는 발판을 마련했습니다. 따라서 토요타가 근골격계질환 예방의 모범 사례로 불린다는 말은 얼핏 들으면 무리 없이 들리기도 합니다. 그런데 이런 세계 최고의 제조 시스템과 현장 분위기를 갖춘 회사에서도 ..

제 경력 중 초기에는 한동안 인간공학 개선은 오로지 전문가 몫이라고 생각했습니다. 현장에서 뭔가 불편하면 담당자에게 말하고, 담당자가 해결해 주는 구조가 당연하다고 여겼습니다. 그런데 제 경력 초기 4~5년 동안 대기업 몇 군데의 컨설팅을 진행한 후 개인적으로는 보람을 느낀 적도 있었지만 그에 못지않은 좌절도 많이 경험했습니다. 인간공학적 개선의 성공은 전문가 한 사람의 노력으로만 가능한 게 아니라 관련 구성원 모두의 동의와 적극적이고 진심 어린 협력에 의해서만 가능한 것이었습니다. 한 걸음 더 나아가서 정말 실질적인 변화는 매일 그 작업을 반복하는 사람에게서 나온다는 걸 그때 처음 실감했습니다.현장이 바꾼 것들 — 참여형 인간공학 성공 사례참여형 인간공학(Participatory Ergonomics)이..